Möt Michaëla Berglund – Medgrundare och Senior Partner på Michaël Berglund Group

Michaëla Berglund är styrelseledamot, medgrundare och Senior Partner på Michaël Berglund Group. Hon har varit en del av företaget sedan dess start och har arbetat med Executive Search, Executive Interim och personbedömning i över 25 år.

Michaëla är styrelseordförande och en av initiativtagarna till stiftelsen AllBright samt styrelseledamot i Family Business Network (FBN). Hon är även medgrundare till Human Core som arbetar med personlig utveckling för ledare och ledningsgrupper.

Vi har intervjuat Michaëla för att låta henne dela med sig av sin expertis genom att besvara fem frågor om ledarskap, självinsikt och vikten av reflektion.

Vilka är de viktigaste egenskaperna hos en framgångsrik ledare enligt dig, och hur har du utvecklat dem hos dig själv?

Det finns enligt min uppfattning främst tre egenskaper som utmärker sig hos särskilt duktiga ledare. Man ska kunna kommunicera en tydlighet kring vision och mål, ha förmågan att ge frihet och förtroende till sina medarbetare samtidigt som man är närvarande och stöttande. Grunden i att lyckas med detta är att man har en god självinsikt, det är först då du kan utöva ett autentiskt ledarskap och skapa förtroende.

Jag har personligen arbetat med att utveckla min sårbarhet och förmåga att ta emot konstruktiv kritik. Och att finna en balans mellan strävan efter perfektion och att inse att good enough ofta kan vara tillräckligt. Som ledare har man ett stort ansvar, och gränsen mellan att ha en hög arbetsmoral och att bli arbetsnarkoman är ofta hårfin. Så där gäller det att försöka stanna upp och tänka igenom om det faktiskt är viktigt att lägga ner mer arbete, eller om det kanske är så att det inte kommer göra någon skillnad på resultatet.

Jag tycker också att det är jätteviktigt att lyfta sina medarbetare och fokusera på deras styrkor och uppmuntra till vidareutveckling inom de områdena, snarare än att fastna i deras svagheter. Självklart ska man inte sätta skygglapparna på när det kommer till utvecklingsområden, varken hos sig själv eller sina medarbetare, men jag tror att rätt väg att gå är att skapa en medvetenhet kring svagheterna och acceptera dem. Alla kan, och ska inte, vara bäst på allt.

Har man med sig de insikterna tror jag att man har rätt nycklar för att låsa upp de bästa sidorna hos sig själv, både i egenskap av ledare och person.

Vilka utmaningar tror du är unika för dagens ledare jämfört med tidigare generationer?

Det som är mest framträdande är att vi ständigt är uppkopplade, och på så sätt nåbara och tillgängliga. Tidigare kunde man ofta stänga av arbetet och ha en privat sfär, men i dagens samhälle verkar det som att vi aldrig riktigt kan koppla bort helt. Detta sätter en enorm stress på våra system, och det är avgörande för dagens ledare att aktivt arbeta med att hitta tid för reflektion och vila. En ledare som ständigt är uppslukad av arbete fungerar helt enkelt inte lika effektivt.

Om man däremot väljer att se det från ett annat perspektiv så är detta något man kan lära sig att manövrera, om man vågar visa sig mänsklig genom att vara ärlig och genuin. Vi lever i en värld där transparens är normen och där det snabbt blir tydligt om du inte är äkta och grundad.

Jag tror till exempel att vi hade betydligt fler destruktiva ledare tidigare, men det kom inte upp till ytan på samma sätt och man kunde därför lättare gömma de mindre önskvärda aspekterna av sitt ledarskap. Idag fungerar inte det längre. Skillnaden nu är att dagens ledare är mer granskade och att eventuella problem kommer upp till ytan snabbare.

Å ena sidan bidrar detta till att skapa en negativ spiral då kraven som ställs på dagens ledare blir allt högre, å andra sidan leder det till att vi blir bättre och mer genuina som människor, och bilden av det idealiserade ledarskapet börjar suddas ut.

Längtan efter autentiska ledare med självinsikt är större än någonsin

I vår ledarskapsrapport har vi sett att 84% uppgett att de någon gång upplevt ett destruktivt ledarskap, och att hela 4 av 10 har sagt upp sig som en direkt konsekvens. Det påvisar att man inte längre accepterar en negativ miljö och att man värderar att må bra och omge sig av människor som kan bidra till det.

Jag är optimistisk och tror att dagens ledare vågar vara mer öppna med att kommunicera sina egna behov, och det anses inte längre skamligt att visa sitt hela mänskliga jag och att be om hjälp när man behöver det.

En riktigt skicklig ledare ser till att skapa en miljö präglad av psykologisk trygghet, där andra kan utvecklas och ger förutsättningar för detta. Att ha en tydlig riktning är viktigt för att alla ska arbeta mot samma mål, även om det finns utrymme för olika tillvägagångssätt och en diversifierad ledningsgrupp och styrelse. Det kan vara utmanande på vägen, men det resulterar i nöjdare medarbetare och ett bättre resultat på lång sikt.

Vilken är din syn på att skapa en balans mellan att vara autentisk som ledare och att upprätthålla professionalism och auktoritet?

Jag brukar skilja mellan det privata och det personliga. Det är viktigt att skapa en miljö där medarbetare känner sig trygga att vara sig själva och där det finns utrymme för personliga inslag utan att behöva avslöja alltför mycket privat information. Det handlar om att uppmuntra till öppenhet och att vara stöttande när det behövs, samtidigt som man behåller professionalismen och tydligheten som krävs för att leda effektivt.

Kommunikation handlar om mycket mer än bara orden vi säger. Det handlar om känslan och utstrålningen vi förmedlar, vilket ofta är avgörande för hur autentisk och trovärdig man uppfattas vara. Det finns forskning som menar att man bör vara försiktig med att tala om det autentiska ledarskapet, eftersom det finns en risk att man glorifierar sina egna beteenden och tror att så länge man är sann mot sina egna värderingar är allt bra. Det finns ledare som mycket riktigt verkar lever efter detta tankesätt, och hävdar att de bara är sig själva och sanna mot sina värderingar. Men detta är i min mening en feltolkning av vad det innebär att vara autentisk.

Att vara autentisk handlar om att våga visa hela sitt jag, både styrkor och svagheter, för att skapa förtroende bland dem man leder. De mest imponerande ledarna är de som man verkligen tror på och känner genuin tillit till. Det handlar om att förmedla en känsla av äkthet som inspirerar andra att följa.

Samtidigt kan jag personligen relatera till svårigheterna med att vara autentisk i alla situationer. Ibland hamnar man i situationer där det inte känns möjligt att vara helt ärlig och autentisk, särskilt när det uppstår svårigheter eller konflikter inom organisationen. Men även i dessa situationer försöker jag hålla fast vid mina värderingar och principer så långt det är möjligt.

I vår rapport identifierade vi ett tydligt genomgående mönster i svaren – markanta skillnader mellan hur högsta ledningen och resterande inom organisationen såg på den egna verksamheten. Ett fenomen vi har kommit att kalla ”vd-blindhet”. Är denna blindhet bara problematiskt anser du? Eller har du en annan syn på det?

Som vd står du ibland inför beslut där du måste bestämma dig för en väg att följa, även om det finns många som motsätter sig den. Det krävs en stark ledarskapsstil där du tar ansvar för dina beslut och står fast vid dem. Samtidigt finns det en balanspunkt där det är viktigt att lyssna på andra röster, även om du har gjort din hemläxa och är medveten om riskerna. Att välja en väg och fokusera på den kan ibland vara nödvändigt för att driva företaget framåt.

Jag skulle vilja hävda att det finns olika typer av vd-blindhet, en medveten och en omedveten. Den medvetna varianten innebär att du aktivt väljer en väg att följa där du går som fanbärare och håller i och följer en vision och strategi. Ibland tar det lång tid att få med sig en organisation på banan och för att få alla att förstå varför man väljer vissa vägval och hur det kommer vara positivt framöver. Den omedvetna varianten är betydligt farligare. Där handlar det snarare om att du har en felaktig bild av organisationen och organisationskulturen och i värsta fall kan du fatta beslut som stjälper snarare än att de hjälper organisationen. Detta eftersom du inte är medveten om dina egna och organisationens begränsningar och/eller brister.

Som ledare är du ofta utsatt, och i vissa fall även ganska ensam. Då måste man ibland stänga av för att inte låta sig överväldigas av alla intryck. Det handlar också om att vara autentisk mot dig själv och tro på de beslut du fattar, även om de är svåra. Äkthet är avgörande för att inspirera och leda andra. Att vara autentisk handlar inte bara om att vara sig själv utan också om att ha stor självinsikt, vara öppen för andra idéer och kunna vara sann mot dina egna värderingar och övertygelser. Människor vill inte följa ledare som själva inte tror på den utmålade visionen, man vill följa ledare som tror på sitt budskap och är äkta i sin kommunikation. Och där krävs en autenticitet.

Anser du att rollerna på högsta nivå behöver stöpas om för att passa den moderna människan och hens liv?

Jag tror inte att det går att stöpa om rollerna helt, däremot finns det säkert nya sätt att tänka på när man utformar sina team.

En vanlig missuppfattning, och något som gärna lyfts och diskuteras i media, är att många ledare är psykopater eller narcissister. Det stämmer inte. Visst finns det ledare som är rent ut sagt dåliga, men de flesta ledare är hårt arbetande individer med en stark vilja att göra skillnad och påverka positivt. Många lider också av en prestationsångest då de så gärna vill göra bra ifrån sig, för att göra en förändring på riktigt, och känner ett enormt ansvar. Det är individer som ofta skapar djupa relationer med sina medarbetare och vill se dem lyckas. Så den övervägande negativa bilden som målas upp ibland tycker jag är orättvis.

Jag tror på att “There’s a crack in everything, that’s how the light gets in“, som Leonard Cohen uttryckte det. Som ledare är det viktigt att acceptera bristfällighet hos sig själv och andra, för det är genom att tillåta misstag och sårbarhet som verklig utveckling sker. En bra ledare erkänner fel och strävar ständigt efter förbättring och tillväxt. Som ledare är det ditt ansvar att se till att alla i teamet är omhändertagna och tillfredsställda innan man själv tillfredsställer de egna behoven. Det handlar om att visa empati och förståelse för sina medarbetare och att skapa en miljö där alla kan blomstra.

Fördjupa din självinsikt

Är du nyfiken på hur du med fördjupad självkännedom och självinsikt kan öppna nya dörrar för såväl dig själv som din organisation? Vill du arbeta med att främja ett growth mindset, och veta hur man vänder motgång till lärdom?

Välkommen att kontakta Michaëla Berglund för att ta nästa steg i din organisationsutvecklingsresa!