Tänk på din verktygslåda. Vad ligger i den?

Snabbhet och ovisshet präglar många chefers vardag. Och det ställer andra krav än tidigare. För att kunna hantera förändringar och kunna navigera i okända vatten utan all information behöver ledare på företagsledande nivå vara dynamiska. De behöver kunna växla mellan olika beteenden och ha balans i sitt agerande. De behöver använda fler verktyg än ett.

Till exempel.

En effektiv ledare på företagsledande nivå kombinerar förmågan att inspirera andra och utstråla energi med att låta andra få ”cred” och låta andra stå i rampljuset. Återigen, inte bara antingen eller. En ledare som är för karismatisk och mest intresserad av att själv synas, få uppmärksamheten och ta plats har i längden svårt att få sina underställda chefer och medarbetare att växa och utvecklas. På motsatt sätt, en ledare som för det mesta skyr framträdande situationer och som nästan alltid låter andra ta plats riskerar att tappa i pondus och verka låta andra ta befälet. Den ledaren förlorar även tillfällen att sprida energi och får sämre möjligheter att beskriva visionen, de långsiktiga målen och hur dessa hänger ihop med vardagen.

Fler exempel.

En effektiv ledare balanserar självförtroende med ödmjukhet. En ledare som är för självsäker tenderar till att vara arrogant, överskatta sitt eget kunnande och sina egna förmågor och ha svårt att lyssna på andra. Eller ta för lätt på utmaningarna. Men ledaren kan naturligtvis inte heller vara för anspråkslös, det vill säga självutplånande och spak. Däremot, en ödmjuk ledare som också är trygg i sig själv är en ledare som lyssnar på andra (som kanske är mer kunniga eller tillför andra perspektiv), lär sig av sina misstag och inser sina egna tillkortakommanden.

På liknade sätt kan en effektiv ledare utmana status quo, ifrågasätta rådande sanningar och driva förändringar samtidigt som hon/han inser sin organisations begränsningar, sätter upp realistiska mål och förstår att det kan finnas praktiska hinder som försvårar i en förändringsprocess.

Alltså en balans, inte ett ensidigt agerande åt ett särskilt håll.

Det är lätt att glömma att alla starka sidor hos en ledare också har baksidor. En slags bieffekt som följer med. Till exempel, en ledare som är påtagligt empatisk och relationsorienterad kan vara konfliktundvikande och dra sig för att fatta tuffa men nödvändiga beslut.

Och ibland överanvänds en bra egenskap. Det blir helt enkelt för mycket av det goda. Då går den från att vara en styrka till att bli en belastning. Till exempel, en ledare kan vara för rak och tydlig i sin kommunikation och uppfattas då vara okänslig eller kall.

Därför är självinsikt en grundbult för att kunna utvecklas som ledare.

En god ledare förstår väl hur hon/han uppfattas av sin omgivning, både gällande styrkor och svagheter.

För att kunna bygga högpresterande team och organisationer i en tid av snabba skiften och med begränsad information behöver ledare i höga positioner i större utsträckning vara dynamiska. Vd:ar och andra i företagsledningar behöver mer än någonsin kunna använda fler verktyg än sitt favoritverktyg.

Jobbar du i en företagsledning, ta hjälp för att använda fler verktyg! Genom att t.ex. oftare fråga efter feedback eller skaffa en extern mentor/coach som kan vara ett bollplank och ge nya perspektiv.

Arbetar du som HR-chef, se till att inventera kandidaters verktygslådor! Genom att identifiera inte bara styrkor utan också drivkrafter och utvecklingsområden. Hur ser självinsikten ut hos kandidaterna till företagsledande roller? Vilken är egentligen deras potential att agera dynamiskt, hantera helt nya situationer eller agera under press?