7 tips för att få mer fart i ledningsgruppen

Hur känns det i magen när du tänker på ditt nästa möte i ledningsgruppen? Får du energi eller skulle du helst vilja slippa vara med…?

När Patrik Peter, vd på Michaël Berglund Board & Leadership Services, pratar med vd:ar, HR-chefer och andra seniora ledare menar han att det är överraskande många som är missnöjda med tillståndet i den ledningsgrupp som de är en del av. ”Alla vill sitta i ledningsgruppen, men ingen vill gå på mötena”. Så kan vi nog beskriva hur det verkar vara i en del företag och organisationer.

Bilden av ledningsgrupper på halvfart får stöd i forskning. När forskare vid Harvard University i USA studerat strategiska ledningsgrupper så bedömdes 37 % av de undersökta ledningsgrupperna vara mediokra. Hela 42 % betecknades som lågpresterande. Bara 21 % av de undersökta ledningsgrupperna var högpresterande och väl fungerande.

Beklämmande med tanke på vilken kraft som kan finnas i en väl fungerande grupp som löser komplexa utmaningar tillsammans, eller hur?

Här kan vara några skäl till varför så många ledningsgrupper bara fungerar sisådär:

• En del av de ledare som ingår i en ledningsgrupp är inte så bra teammedlemmar. De är kanske drivna och ambitiösa – de vill lyckas inom sina områden i linjeorganisationen. Men de har tydliga bekymmer med att se bortom sina egna områden för att i stället ha hela bolagets bästa för ögonen. De kan även ha det knepigt att underordna sig en annan ledare (t.ex. vd), dvs. att i detta sammanhang inte själva vara ledaren utan istället vara en gruppmedlem.

• Ledningsgruppen saknar ett tydligt uppdrag. Det gäller särskilt strategiska ledningsgrupper där det egentligen är oklart varför de högsta cheferna träffas och vad de ska åstadkomma tillsammans.

• Ledningsgruppen är inte ett team utan mest en samling människor som möts regelbundet. Gruppen saknar en gemensam uppgift som kräver att gruppen hjälps åt. Gruppen saknar tydliga roller för att lösa uppgiften och den saknar tydlighet kring vilka som ingår i gruppen.

Misströsta inte, det går att få en ledningsgrupp att vara mer effektiv!

Här är 7 råd:

1. Gör uppgiften så tydlig som möjligt

En helt avgörande faktor för att skapa ett högpresterande team är att gruppen förstår vilken uppgift den har. Det behövs finnas en engagerande riktning. Välj 1–3 (kanske 4) kritiska frågor som ni arbetar med. Sådant som endast ni kan jobba med och ingen annan i organisation. Resten delegerar ni!

Genom att göra ett aktivt val av vilka särskilt centrala frågor som ledningsgruppen arbetar med så skapas en avsevärt större tydlighet. Nästa steg är att försök bli än mer specifika; vad ska ni egentligen åstadkomma? Det är svårt men försök.

Tydligheten ger fokus. Och ofta också ökat engagemang bland gruppens medlemmar. Arbetet i ledningsgruppen upplevs mer givande, utmanande och stimulerande.

2. Överväg att ha fler än en ledningsgrupp

Lek med tanken att t.ex. ha en operativ ledningsgrupp och en annan ledningsgrupp med ett särskilt utvecklingsfokus. Återigen; tydligt uppdrag gör det lättare för gruppen att fokusera och nå resultat.

Ofta väljer vd att ha alla sina direktrapporterande i den strategiska ledningsgruppen. Det verkar ske med någon slags automatik, som att ”det är väl självklart att det ska vara så”. Eller så är det en prestigefråga, att den som rapporterar till vd givetvis ska ingå i den strategiska ledningsgruppen oavsett vad gruppen ska jobba med och hur mycket man kan bidra till den helheten. Men så behöver det inte vara.

Tänk så här, andra seniora chefers insikter och perspektiv kan tillvaratas på andra sätt. Det finns fler sätt och varianter. Några vd:ar väljer att ha en mindre ledningsgrupp för vissa strategiska frågor och sedan samla alla ledare i ledarforum för övergripande uppgifter, informationsspridning eller för att utveckla kultur och ledarskap. Andra vd:ar väljer att jobba med vissa centrala utvecklingsfrågor i en ledningsgrupp och koordinera andra mer operativa saker i en annan ledningsgrupp. För att få till tydligt, fokus och få till team med rätt bemanning för uppgiften. Bara för att ge två alternativa exempel.

Vad du än väljer, skapa den struktur som passar dig och er verksamhet men undvik att köra på i ren slentrian.

3. Bemanna gruppen rätt

Välj personer som har något att bidra till gruppens arbete utifrån erfarenhet, personlighet och kunskap m.m. Välj personer som vill agera ansvarstagande gruppmedlem. Välj personer som vill ingå i ett team.

Men se upp så att du inte väljer personer som är väldigt lika dig i värderingar, tankesätt och beteenden. Då ökar risken för så kallat grupptänkande. “Groupthink” är ett etablerat psykologiskt fenomen. Det handlar om när enighet och samsyn inom gruppen värdesätts mer än kritiskt förhållningssätt till gruppens tankar. Om gruppen börjar avstå från att ifrågasätta idéer eller börja stänga ute obekväm information är risken för grupptänkande stor. Det blir en grupp som bygger upp en overklig bild av sig själv och situationen. Och som riskerar att fatta riktigt dåliga beslut.

Ha en kognitiv mångfald i gruppen, behåll en intellektuell ödmjukhet och utveckla er självinsikt. Uppmuntra till diskussion, flera perspektiv och avvikande uppfattningar. Behåll verklighetsförankringen, ha ”ventiler” och se till att ”syre” fortsätter att komma in i gruppen.

4. Håll gruppens storlek nere

Storleken har betydelsen. Men det beror på vad du vill ha ut av din ledningsgrupp.

Handlar det om informationsspridning? Ska ledningsgruppen ha en rådgivande funktion? Gäller det koordinering av centrala, affärskritiska frågor? Handlar det om strategiskt utvecklingsarbete?

En ledningsgrupp som har som uppgift att informera kan fungera bra med 15 personer (kanske upp till 20). Fördelen med en sådan stor grupp är att informationen sprids brett och effektivt ut i organisationen.

En ledningsgrupp som har fokus på konsultation bör vara mindre. Det är visserligen en fördel om flera aspekter av ett beslut kommer fram men det blir lätt svårt för vd att ta intryck från alltför många. Det är viktigt att komma ihåg att ju större en grupp är desto flera kontakter inom gruppen – med ökad risk för fnurror på tråden i relationer eller svårigheter att koordinera arbetet.

Ska ledningsgruppen jobba med koordinering eller strategiskt utvecklingsarbete är det en fördel om gruppen är ännu mindre. För när gäller effektivt beslutsfattande är det oftast bättre med en mindre grupp (såvida den mindre gruppen består av ”rätt” personer som kan se helheter och lyfta olika perspektiv!). Kanske 4-8 personer. Ju mer krävande ledningsgruppens uppdrag är desto mindre bör gruppen vara (men det brukar ofta parallellt kräva att andra då och då involveras på olika sätt, kanske som föredragande expert).

Frågan om storleken på den strategiska ledningsgruppen är viktig. Ju större grupp desto mer perspektiv men desto mer risk för att gruppen inte fungerar så effektivt. Och att det lätt handlar om avrapporteringar från olika områden. Eller allmän informationsspridning. På sikt lär det leda till minskat engagemang bland ledningsgruppens medlemmar och därmed mindre kraft hos ledningsgruppen. Det leder lätt till frustration och fortsatt revirtänk.

Kort sagt, ett generellt tips är att hålla gruppen under 10 personer så långt det går. Överväg att ha endast 4–6 personer.

5. Kom överens om hur ni ska arbeta ihop

Formulera vilka spelregler och riktlinjer som ska gälla för gruppens arbete. Vad är okej beteenden och vad är inte acceptabelt? Vilka normer ska gälla? Vilka förväntningar kan ni ha på varandra? Hur ska era möten se ut och fungera? Hur fattar ni beslut? Även här är tydlighet a och o.

Fall inte i fällan att hoppa över att resonera om vad ni ska prata om, hur ni ska jobba tillsammans och hur beslut ska fattas.

6. Investera energi i att få ihop gruppen

Var aktiv i att forma gruppen och låta gruppens medlemmar lära känna varandra och dig. Bygg tillit och förtroende. Motverka dolda agendor. Skapa positiva spiraler, underskatta inte sociala aktiviteter för att bygga band.

Psykologisk trygghet i en grupp är mycket viktigt, kanske än viktigare på företagsledande nivå i en grupp med flera drivna, erfarna ledare som ska hantera komplexitet. Det handlar om ett gruppklimat där tilliten är hög, där gruppens medlemmar känner sig trygga att uttrycka sig och vågar be om hjälp. Det handlar om ett gruppklimat där det finns en tolerans för misslyckanden och där konflikter hanteras effektivt.

En viktig nyckel är att du själv agerar på ett sätt som skapar tillit och förtroende. Lev som du lär, ”walk the talk”. Se till att hantera konflikter så konstruktivt som möjligt. Kom ihåg att konflikter om sak ofta är nödvändiga för att komma vidare men att personkonflikter kan vara förödande och måste hanteras snabbt.

7. Återkom till gruppens uppgift

Påminn varandra om gruppens syfte och vad den ska åstadkomma. Hjälps åt att hålla kursen och följa spelreglerna. Ju tydligare uppgiften är för gruppen, desto bättre förutsättningar har ni att lyckas.

För att summera, tänk så här:

• En helt avgörande faktor för att skapa ett högpresterande team är att teamet förstår vilken uppgift den har. Börja där!
• Utifrån uppgiften, vilka bör ingå i gruppen?
• Därefter, vilka normer ska gälla för gruppens gemensamma arbete?
• Sedan, är jag beredd att lägga kraft på att få min ledningsgrupp att fungera väl?

Lycka till!