Att bedöma ledare – intervjufällor och hur du hittar potentialen i olikheter

Att bedöma ledarskap är en av de mest komplexa delarna i en rekryteringsprocess. Trots tydliga kravprofiler och genomarbetade intervjuer påverkas vi i hög grad av våra egna referensramar, erfarenheter och snabba tolkningar.

Det gäller särskilt när rekryterande chef möter kandidater som inte direkt passar in i deras egen bild av hur en ledare brukar vara. I de situationerna prövas den egna förmågan att göra en objektiv bedömning på riktigt. Risken är att vi systematiskt underskattar eller bortser från potential som ser annorlunda ut än det vi är vana vid att värdera högt.

Vi har listat några av de vanligaste intervjufällorna, och hur de påverkar förmågan att bedöma ledare i ett neutralt perspektiv

Halo-effekten

Vi tenderar att låta en enskild egenskap få för stor betydelse i vår samlade bedömning. I intervjusammanhang handlar det ofta om hur kandidaten uppträder i rummet, till exempel i tydlighet, energi eller kommunikativ förmåga. Det kan leda till att vi, utan att reflektera över det, tillskriver kandidaten även andra egenskaper, som strategisk höjd eller ledarskapsförmåga.

Konsekvensen blir att vi överskattar helheten baserat på ett begränsat intryck, snarare än att pröva vad kandidaten faktiskt har åstadkommit i sitt ledarskap.

Likhetseffekten

Vi har en benägenhet att känna större tillit till personer som liknar oss själva, i hur de tänker, kommunicerar eller prioriterar. I intervjusituationen kan det skapa en känsla av att samtalet flyter lättare och att vi snabbare “förstår” kandidaten.

I en ledarskapsbedömning innebär det ofta att vi omedvetet premierar en viss typ av ledarskapsstil, vanligtvis den som redan finns representerad i organisationen.

Det begränsar vår förmåga att se värdet i andra perspektiv och erfarenheter, och leder i förlängningen till mindre dynamiska, mindre kompletterande och många gånger mindre jämställda ledningsgrupper.

Undvik att koppla ihop ålder med beteenden

Yngre är inte per definition mer drivna och ambitiösa. Äldre är inte obenägna att lära sig nya saker eller saknar driv att prestera.

Ålder som indikator på beteende

Vi tenderar att koppla ålder till vissa egenskaper och beteenden. Yngre kandidater uppfattas ofta som mer drivna och förändringsbenägna, medan äldre kandidater ibland antas vara mindre flexibla eller mindre benägna att ta till sig nya arbetssätt.

I en intervjusituation kan dessa antaganden påverka vilka följdfrågor vi ställer och hur vi tolkar kandidatens svar, utan att vi reflekterar över det. Konsekvensen blir att vi baserar vår bedömning på föreställningar snarare än på faktiska beteenden och resultat, vilket riskerar att både överskatta och underskatta potential i olika delar av kandidatfältet.

Karisma som mått på ledarskap

Kandidater som är trygga i sitt uttryck, tydliga i sin kommunikation och vana vid att ta plats uppfattas ofta som starka ledare i en intervjusituation. Det är egenskaper som kan vara relevanta, men de säger i sig relativt lite om hur kandidaten faktiskt leder över tid. Ledarskap utövas i vardagen, genom beslut, prioriteringar och interaktioner med andra människor.

När karisma får för stort genomslag i bedömningen riskerar vi att ge oproportionerligt utrymme åt det som syns i stunden, snarare än det som skapar effekt i organisationen.

Erfarenhet som norm

Tidigare roller, branschtillhörighet och organisationer får ofta stort genomslag i hur kandidater värderas. Det gäller i synnerhet vid rekrytering av ledare, där kraven på leverans är höga och risken för felrekrytering blir kostsam.

Samtidigt kan ett starkt fokus på liknande erfarenheter göra att kandidater med andra typer av bakgrund förbises, men som hade hög relevans för det aktuella uppdraget. Förmågan att leda i förändring, att bygga nya strukturer eller att utveckla verksamheter i nya riktningar syns inte alltid i en traditionell meritförteckning.

Att se potential i olikheter

Gemensamt för dessa intervjufällor är att de förstärker en snäv bild av vad ledarskap är och hur det bör se ut. Att bedöma ledare handlar om att förstå vilken kontext uppdraget befinner sig i, vilka utmaningar som ska hanteras och vilka beteenden som kommer att vara avgörande för att lyckas.

I det arbetet blir det centralt att kunna identifiera och värdera potential som inte nödvändigtvis följer etablerade mönster. Olikheter i erfarenhet, perspektiv och arbetssätt är inte avvikelser från en norm, utan ofta en förutsättning för utveckling och långsiktig prestation.

Hur du gör mer träffsäkra ledarbedömningar

För att minska påverkan av bias och samtidigt bredda perspektivet i bedömningen av ledare, krävs ett mer strukturerat och medvetet arbetssätt:

• Utgå från tydligt definierade ledarbeteenden och koppla dem till verksamhetens aktuella behov

• Säkerställ att bedömningen baseras på konkreta exempel och faktiskt genomförda handlingar

• Var uppmärksam på när din egen upplevelse av kandidaten riskerar att styra slutsatsen

• Involvera flera perspektiv i processen för att balansera individuella tolkningar

Intervjun är ett kraftfullt verktyg, men också en situation där bedömare är särskilt benägna att förenkla och dra snabba slutsatser.

Att bedöma ledare med hög precision handlar därför inte bara om att ställa rätt frågor, utan om att förstå hur våra egna antaganden påverkar vad vi ser. När vi lyckas utmana dessa antaganden ökar också vår förmåga att identifiera potential, inte bara i det som känns bekant, utan i det som tillför något nytt.

Stärk er förmåga att fatta rätt ledarbeslut

Även i välfungerande rekryteringsprocesser finns det ofta utrymme att bredda synen på vad ledarskap kan vara och hur potential identifieras. Genom att arbeta mer strukturerat och vara medveten om vanliga intervjufällor ökar möjligheten att fatta mer välgrundade beslut och samtidigt fånga potential i ett bredare perspektiv.

Kontakta gärna oss på Michaël Berglund Executive Search för mer information om hur vi arbetar med ledarbedömning och hur vi kan stötta dig i att identifiera rätt ledarskap för din organisation.