Möt Ewa Kuszelewski – Senior Partner och delägare i Michaël Berglund

Ewa Kuszelewski har arbetat med Executive Search på Michaël Berglund sedan 2001 och är idag delägare och Senior Partner.

Under sina år på Michaël Berglund har Ewa arbetat med bolag och organisationer inom såväl näringsliv, som ideell- och offentlig sektor. Hon har därmed även identifierat ett område med tydlig utvecklingspotential: det finns underutnyttjad kompetens i ideell och offentlig sektor.

Så hur kan vi tänka för att inte låta denna kompetens gå till spillo, och hur kan vi våga gå utanför den egna ”boxen” när det kommer till rekryteringar, främst till styrelser, sektorerna emellan?

Vi har intervjuat Ewa och låtit henne dela med sig av sin expertis genom att svara på tre frågor om rekrytering till näringsliv, civilsamhälle och offentlig sektor – samt den underutnyttjade kompetens som finns sektorerna emellan.

Du har kommit att bli expert på rekrytering till offentlig sektor och civilsamhälle. Vilka fördelar ser du med att rekrytera ledare med erfarenhet från en sektor till en annan? På vilket sätt kan detta bidra till nya insikter och perspektiv i ledarskapet?

Det finns otroligt många fördelar att dela kompetens och kunskap sektorer emellan. Jag skulle till och med vilja påstå att det finns ett resursslöseri av värdefull kompetens som samhället, och bolagen och verksamheterna i det, går miste om genom att se för snävt på den erfarenhet som finns i andra sektorer och vad den kan tillföra.

Problemet ligger i att det fortsatt finns en utbredd föreställning om att de personer som arbetar inom offentlig och ideell sektor inte är lika affärsmässiga, drivna eller resultatorienterade som de som är verksamma i privata och vinstdrivande bolag. Denna missuppfattning leder till att många värdefulla färdigheter och erfarenheter förbises där jag tänker att de tydligast skulle kunna bidra, i styrelser.

Vidare lyfts ofta aspekten att dessa sektorer har långa cykler och förändringsprocesser och att det därför är väldigt trögrörligt. Detta stämmer till viss del, och av förklarliga skäl – men det är långt ifrån en absolut sanning.  Dessutom, de stora matrisorganisationerna i näringslivet har även de långsamma beslutscykler.

Väljer man att se det från motsatt perspektiv kan man i stället lyfta långsiktighet och förmågan att hålla ut och driva i mål; det är ett maratonlopp snarare än en sprint. Det finns dessutom många ledare med ett starkt affärsmannaskap och förändringsvilja, som vet hur man manövrerar komplexa organisationsstrukturer med en mängd stakeholders och samarbetspartners. Man underskattar också den djupa förståelse som finns i dessa sektorer för hur politiska beslut fattas – och hur och när de kan påverkas. Något som med fördel borde uppskattas och värderas av näringslivet.

Det finns en tendens att underskatta den komplexitet och de utmaningar som ledare i offentlig och ideell sektor hanterar dagligen. Förmågan att leda i en komplex organisation, vara lyhörd och ha ett growth mindset är mycket värdefullt även i näringslivet. Dessutom visar forskning att diversifierade styrelser med olika horisonter och perpektiv presterar bättre.

Självklart finns det även nackdelar, eller rättare sagt olika aspekter man behöver vara uppmärksam på och känna till när man går från en sektor till en annan. Men det finns det å andra sidan även när det kommer till att bransch- och bolagsbyten. Allt är relativt.

I vår rapport ser vi att man efterfrågar autentiska ledare som är sanna sina egna värderingar och kan inspirera sin organisation genom att måla en tydlig vision och visa vägen. Varför tror du att det är så?

För några år sedan var de mjuka och mänskliga värdena hos en ledare inte en självklar egenskap som efterfrågades, särskilt inte i kravprofilerna. Då var det vanligare att eftersöka en ledare som hade beprövad erfarenhet och kompetens av att klara av uppdraget, som upplevdes allvetande, tydlig och kraftfull.

Idag ser det väldigt annorlunda ut, inte nödvändigtvis för att det var oviktigt att visa sig vara mänsklig tidigare, men snarare att det är viktigare än någonsin idag för att faktiskt klara av att navigera i den komplexa omvärld vi lever i, och ledarna leder i. Att våga vara tydlig i att man inte kan, vet eller förstår allting.

Idag prisas inte längre ledare som utövar ett toxiskt ledarskap, så kallade ”Toxic Rockstars”. Vi vill hellre ha en ledare som utövar ett servant leadership, och som är där för att skapa bästa möjliga förutsättningar för medarbetarna i organisationen. Man behöver besitta förmågan att få med sig andra, var lyhörd, nyfiken och ha ett growth mindset.

Jag tror att anledningen till varför det idag ser ut så,  handlar om en central aspekt: medarbetarna. Ser man till de vanligaste omvärldsutmaningarna som anstränger ledarskapet har vi identifierat ekonomiska orosmoln och utmaningar relaterade till arbetslivets utveckling som de absolut vanligaste, där kompetensförsörjning, rekrytering och att behålla medarbetare är stora utmaningar för alla organisationer. En central fråga blir då: vad krävs för att skapa en arbetsplats där folk trivs och utvecklas? Värderingar, att uppfattas som genuin och ett bra ledarskap är avgörande.

Dessutom ser vi att den absolut största måluppfyllelsen nås när man kombinerar det autentiska ledarskapet med ett fokus på avkastning och effektivitet. Särskillt när det kommer till att skapa värde till (aktie)ägarna (76%), säkerställa operationell effektivitet och produktivitet (70%) och för att säkerställa ansvarsfull användning av interna resurser (72%). Med ett autentiskt ledarskap, i kombination, får du alltså inte bara medarbetare som trivs, utan också som gör ett gott arbete och bidrar till en positiv organisationsutveckling.

Hur ser du på möjligheten att rekrytera mellan olika sektorer för att främja tillväxt och innovation?

Jag skulle säga att det finns goda möjligheter när det kommer till att nyttja kompetensen sektorerna emellan, särskilt vad gäller styrelserekryteringar. Möjligheter som dessutom skulle bidra till långsiktig strategisk framgång. Detta är egentligen inte någon ny iakttagelse – att man hade tjänat på att dela kunskapen och få nya insikter sektorerna emellan.

Internationellt talar man om ett Tri-sector leadership eller Tri-sectorial organizations. Något som syftar på de organisationer som har samlat ledare från samtliga sektorer vilka kompletterar, engagerar och samarbetar för att navigera i de komplexa frågorna sektorerna emellan.

Jag har dock upplevt att det finns ett större intresse för att tillsätta personer som kommer ifrån näringslivet till andra sektorer än vice versa. Vi som stöttar företag i rekrytering behöver bli bättre på att ifrågasätta och att utmana. Ser man till exempel på styrelserekryteringar så är en väl införstådd valberedning ett viktigt verktyg att nyttja för att lyckas. En valberedning som är medveten om vilka styrkor och perspektiv man kan få till den egna organisationen genom att vidga vyerna och rekrytera utanför sin komfortzon.

Att bättre nyttja kompetenser från offentlig och ideell sektor skulle kunna ge näringslivet stora fördelar. Det handlar om att översätta och värdera de färdigheter och erfarenheter som finns. Att rekryterare och valberedningar vågar tänka utanför boxen och se potentialen i dessa sektorer kan leda till en mer dynamisk och effektiv arbetsmiljö. Det är hög tid att vi bryter ner barriärerna och skapar en plattform för ökad samverkan och utbyte av kompetens mellan sektorerna.

Är du nyfiken på att veta mer om de möjligheter som går att nå med hjälp av breddad branscherfarenhet och kompetens, eller är du rent ut sagt intresserad av att bredda kunskapen i din egen organisation genom ny kompetens? Varmt välkommen att kontakta Ewa Kuszelewski för att diskutera mer!